да зместу
Службова-прафесійнае прасоўванне - серыя паступальных перасоўванняў па розных пасадах, якая спрыяе развіццю як арганізацыі, так і асобы. Перамяшчэння могуць быць вертыкальнымі і гарызантальнымі. Гэта і прапанаваная арганізацыяй паслядоўнасць розных прыступак (пасад, працоўных месцаў, палажэнняў у калектыве), якія супрацоўнік патэнцыйна можа прайсці. Пад кар'ерай прынята разумець фізічную паслядоўнасць займаных прыступак (пасад, працоўных месцаў, палажэнняў у калектыве) канкрэтным працаўніком. Паняцце «службова-прафесійнае» прасоўванне і «кар'ера» з'яўляюцца блізкімі, але не аднолькавымі. Тэрмін «службова-прафесійнае прасоўванне» з'яўляецца найбольш звыклым для нас, так як тэрмін «кар'ера» у нашай спецыяльнай літаратуры і на практыцы да апошняга часу фактычна не выкарыстоўваўся. Супадзенне вызначанага шляху службова-прафесійнага прасоўвання і фактычнай кар'еры на практыцы адбываецца даволі рэдка і з'яўляецца хутчэй выключэннем, чым правіла.
Сістэма службова-прафесійнага прасоўвання - сукупнасць сродкаў і метадаў службовай прасоўвання персаналу, якія ўжываюцца ў розных арганізацыях. У практыцы кіравання адрозніваюць два выгляду службовай прасоўвання: прасоўванне спецыяліста і прасоўванне кіраўніка. Апошняе, у сваю чаргу, мае два напрамкі: прасоўванне функцыянальных кіраўнікоў і прасоўванне лінейных кіраўнікоў. Сістэма прасоўвання лінейных кіраўнікоў прадугледжвае пяць асноўных этапаў.
Першы этап - праца са студэнтамі старэйшых курсаў базавых інстытутаў ці накіраваных на практыку з іншых ВНУ. Спецыялісты падраздзяленняў кіравання персаналам сумесна з кіраўнікамі адпаведных падраздзяленняў, дзе праходзяць практыку студэнты, праводзяць падбор студэнтаў, найбольш здольных, схільных да кіруючай рабоце, і падрыхтоўку іх да канкрэтнай дзейнасці ў падраздзяленнях арганізацыі. Студэнтам, якія паспяхова прайшлі падрыхтоўку і практыку, выдаецца характарыстыка-рэкамендацыя для накіравання на працу ў адпаведныя падраздзяленні дадзенай арганізацыі. Маладыя спецыялісты, якiя не праходзiлi практыку ў дадзенай арганізацыі, пры прыёме на працу тэстуюцца, і ім аказваецца кансультацыйная дапамога.
Другі этап - праца з маладымі спецыялістамі, якія прыняты ў арганізацыю. Маладым спецыялістам прызначаецца выпрабавальны тэрмін (ад аднаго да двух гадоў), на працягу якога яны абавязаны прайсці курс пачатковага навучання (падрабязнае знаёмства з арганізацыяй). Акрамя навучання для маладых спецыялістаў прадугледжваецца стажыроўка ў падраздзяленнях арганізацыі на працягу года. На аснове аналізу работы маладых спецыялістаў за год, іх удзелу ў праводзяцца мерапрыемствах, характарыстык, дадзеных кіраўніком стажыроўкі, падводзяцца вынікі стажыроўкі і робіцца першы адбор спецыялістаў для залічэння ў рэзерв вылучэння на кіруючыя пасады. Уся інфармацыя аб удзеле спецыяліста ў сістэме службова-прафесійнага прасоўвання фіксуецца ў яго асабістай справе і заносіцца ў інфармацыйную базу дадзеных аб кадрах арганізацыі.
Трэці этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі нізавога звяна кіравання. На гэтым этапе да адабраным лінейным кіраўнікам нізавога звяна (майстры, начальнікі участкаў) далучаецца таксама частка працаўнікоў, якія скончылі вячэрнія і завочныя ВНУ, паспяхова працуюць у сваіх калектывах і якія прайшлі тэставанне. На працягу ўсяго перыяду (2-3 гады) з дадзенай групай праводзіцца канкрэтная мэтанакіраваная праца. Лінейныя кіраўнікі замяшчаюць адсутных кіраўнікоў, з'яўляюцца іх дублёрамі, навучаюцца на курсах павышэння кваліфікацыі. Пасля завяршэння этапу падрыхтоўкі на падставе аналізу вытворчай дзейнасці кожнага канкрэтнага кіраўніка праводзіцца другасны адбор і тэставанне. Якія паспяхова прайшлі другі адбор кіраўнікі прапануюцца для вылучэння на вакантныя пасады начальнікаў цэхаў, іх намеснікаў, папярэдне прайшоўшы стажыроўку на гэтых пасадах, або залічваюцца ў рэзерв і пры з'яўленні вакансій прызначаюцца на пасады. Астатнія работнікі, якія прайшлі падрыхтоўку, працягваюць працаваць на сваіх пасадах; магчымыя іх гарызантальныя перамяшчэння.
Чацвёрты этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі сярэдняга звяна кіравання. На дадзеным этапе да ўжо сфармавалася групе маладых кіраўнікоў далучаюцца дзейсныя перспектыўныя начальнікі цэхаў і іх намеснікі. Праца будуецца па iндывiдуальных планах. За кожным прызначаным на пасаду кіраўніка сярэдняга звяна замацоўваецца настаўнік - кіраўнік вышэйшага звяна для індывідуальнай работы з ім. Кіраўнік-настаўнік сумесна са спецыялістамі падраздзяленняў кіравання персаналам на падставе праведзенага аналізу асобасных якасцяў і прафесійных ведаў, навыкаў прэтэндэнта складае для яго індывідуальны план падрыхтоўкі. Як правіла, гэта праграмы навучання па асновах камерцыйнай дзейнасці, дзелавым узаемаадносінам, перадавым метадам кіраўнічай працы, эканомікі і юрыспрудэнцыі. На гэтым этапе падрыхтоўкі прадугледжваецца стажыроўка лінейных кіраўнікоў сярэдняга звяна кіравання ў перадавых арганізацыях з падрыхтоўкай праграм мерапрыемстваў па паляпшэнню дзейнасці арганізацыі (падраздзялення). Штогод праводзіцца тэставанне кіраўніка сярэдняга звяна, якое выяўляе яго прафесійныя навыкі, уменне кіраваць калектывам, прафесійна вырашаць складаныя вытворчыя задачы. На падставе аналізу вынікаў тэставання канкрэтнага кіраўніка выносяцца прапановы аб далейшым прасоўванні па службе.
Пяты этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі вышэйшага звяна кіравання. Прызначэнне кіраўнікоў на вышэйшыя пасты - гэта складаны працэс. Адной з галоўных цяжкасцяў з'яўляецца выбар кандыдата, які задавальняе шматлікім патрабаванням. Кіраўнік вышэйшага звяна кіравання абавязаны добра ведаць галіна, а таксама арганізацыю. Ён павінен мець досвед працы ў асноўных функцыянальных падсістэмах, каб арыентавацца ў вытворчых, фінансавых, кадравых пытаннях і кваліфікавана дзейнічаць у экстрэмальных сацыяльна-эканамічных і палітычных сітуацыях. Ратацыя, г.зн. перасоўванне з аднаго падраздзялення арганізацыі ў іншае, павінна пачынацца загадзя, калі кіраўнікі знаходзяцца на пасадах нізавога і сярэдняга звяна кіравання. Адбор на вылучэнне і замяшчэнне вакантных пасад вышэйшага звяна неабходна вырабляць на конкурснай аснове. Яго павінна ажыццяўляць спецыяльная камісія, якая складаецца з кіраўнікоў вышэйшага звяна (дырэктараў вытворчасцей, філіялаў, галоўных спецыялістаў і да т.п.), з удзелам спецыялістаў адпаведных падраздзяленняў кіравання персаналам; пры неабходнасці могуць быць прыцягнутыя незалежныя эксперты.
У якасці прыкладу на мал. 7.7 прыведзена лагічная схема працэсу кіравання службова-прафесійным пасоўваннем лінейных кіраўнікоў у адным машынабудаўнічым акцыянерным таварыстве. Пры ацэнцы і адборы кандыдатаў для вылучэння на вакантную пасаду кіраўніка выкарыстоўваюцца спецыяльныя методыкі, пра якія гаварылася вышэй.
У шэрагу развітых замежных краін маецца цікавы вопыт кіравання службова-прафесійным пасоўваннем кіраўнічых работнікаў, які паспяхова выкарыстоўваецца ў нашых арганізацыях.
На мал. 7.8 прыводзіцца тыпавая схема службова-профессиональ- нага прасоўвання ў адной японскай кампаніі. У яе ўваходзяць выпрабавальны тэрмін (1-3 гады), на працягу якога супрацоўнік, які прыйшоў пасля заканчэння ВНУ, здае дадатковы экзамен, каб можна было вызначыць рэальную каштоўнасць дыплома вну. Далей работнік праходзіць курс арыентацыі ў справах кампаніі (ад 2 тыдняў да 6 месяцаў). Праводзіцца і шэраг праверак, у тым ліку на лаяльнасць.
Пасля выпрабавальнага тэрміну супрацоўніка залічваюць на пастаянную працу, і на працягу 8-10 гадоў ажыццяўляецца планамерная ратацыя з пасады на пасаду, з аддзела ў аддзел, стажыроўка і замежныя камандзіроўкі. Дзейнічае таксама сістэма адказных даручэнняў, усё больш якія ўскладняюцца з часам.
Да 36 гадоў работнік ужо добра вядомы кампаніі, і яна можа вырашаць яго далейшы лёс: накіраваць яго або па сістэме руху кіруючых кадраў, альбо па кар'еры спецыяліста.
Мал. 7.7. Лагічная схема працэсу кіравання служебнопрофессиональным прасоўваннем лінейных кіраўнікоў
Мал. 7.7. (Заканчэнне)
Мал. 7.8. Схема службова-прафесійнага прасоўвання работніка кіравання (японская мадэль)
Паколькі пры сістэме планамернай ратацыі работнік ведае, што ён праз пэўны час будзе прасунуць і таму трэба падабраць сабе замену, больш дынамічна ажыццяўляецца абнаўленне кіраўнікоў, рух рэзерву кадраў на вылучэнне. Бо многія кіраўнікі, баючыся подсиживания, падбіраюць сабе намеснікаў па прынцыпе «чым горш, тым лепш».
назад | да зместу | наперад >
