do treści
Usługi i promocja zawodowa - seria postępowych ruchów na różnych stanowiskach, przyczyniających się do rozwoju zarówno organizacji, jak i jednostki. Ruch może być pionowy i poziomy. Jest to również proponowana przez organizację sekwencja różnych poziomów (stanowisk, stanowisk, stanowisk w zespole), które pracownik może potencjalnie ukończyć. W ramach kariery zawodowej powszechnie rozumie się fizyczną sekwencję poziomów (stanowisk, miejsc pracy, stanowisk w zespole) posiadanych przez konkretnego pracownika. Koncepcja promocji „profesjonalnej obsługi” i „kariery” jest bliska, ale nie taka sama. Termin „promocja usług profesjonalnych” jest nam najbardziej znany, ponieważ termin „kariera” w naszej specjalnej literaturze iw praktyce, do niedawna, nie był w rzeczywistości używany. Zbieżność zamierzonej ścieżki służby i awansu zawodowego oraz rzeczywistej kariery w praktyce jest dość rzadka i jest raczej wyjątkiem niż regułą.
System profesjonalnej i profesjonalnej promocji - zestaw narzędzi i metod oficjalnej promocji personelu zatrudnionego w różnych organizacjach. W praktyce zarządzania wyróżnia się dwa rodzaje promocji: promocja specjalisty i promocja menedżera. Ten z kolei ma dwa kierunki: promocję menedżerów funkcjonalnych i promocję menedżerów liniowych. System promocji menedżerów linii obejmuje pięć głównych etapów.
Pierwszym etapem jest współpraca ze starszymi studentami podstawowych instytutów lub kierowanie ich do innych uniwersytetów. Specjaliści z działów zarządzania personelem wraz z szefami odpowiednich departamentów, w których studenci odbywają praktyki, wybierają studentów, którzy są najbardziej zdolni i skłonni prowadzić, i przygotowują ich do konkretnych działań w działach organizacji. Studenci, którzy ukończyli szkolenie i praktykę, otrzymują charakterystykę rekomendacji do skierowania do pracy w odpowiednich działach tej organizacji. Młodzi profesjonaliści, którzy nie praktykowali w tej organizacji, przy ubieganiu się o pracę są testowani i otrzymują pomoc doradczą.
Drugi etap to praca z młodymi specjalistami przyjętymi do organizacji. Młodzi specjaliści otrzymują okres próbny (od jednego do dwóch lat), podczas którego muszą ukończyć kurs podstawowego szkolenia (szczegółowa znajomość organizacji). Oprócz szkolenia dla młodych profesjonalistów zapewnia staże w organizacji w ciągu roku. W oparciu o analizę pracy młodych specjalistów na dany rok, ich udział w organizowanych wydarzeniach, charakterystykę podaną przez kierownika stażu, podsumowuje się wyniki stażu i dokonuje się pierwszego wyboru specjalistów do przyjęcia do rezerwy na stanowiska kierownicze. Wszystkie informacje o udziale specjalisty w systemie promocji zawodowej i zawodowej są zapisywane w jego aktach osobowych i wprowadzane do bazy danych pracowników organizacji.
Trzeci etap to praca z menedżerami liniowymi na niższym poziomie zarządzania. Na tym etapie do wybranych menedżerów liniowych niższego szczebla (mistrzów, szefów sekcji) dołącza również liczba pracowników, którzy ukończyli uniwersytety wieczorowe i zaoczne, z powodzeniem pracując w swoich zespołach i testując. W całym okresie (2–3 lata) z tą grupą prowadzone są konkretne ukierunkowane prace. Menedżerowie liniowi zastępują brakujących menedżerów, są ich podwójnymi, są szkoleni w kursach odświeżających. Po zakończeniu etapu przygotowawczego przeprowadza się wtórną selekcję i testy na podstawie analizy działalności produkcyjnej każdego menedżera. Pomyślnie przeszedł drugą selekcję liderów zaproponowanych do nominacji na wolne stanowiska szefów sklepów, ich zastępców, którzy wcześniej ukończyli staż na tych stanowiskach, lub zapisali się do rezerwy i wraz z pojawieniem się wakatów są powoływani na stanowiska. Pozostali wyszkoleni pracownicy nadal pracują na swoich stanowiskach; ich ruchy poziome są możliwe.
Czwarty etap to współpraca z menedżerami liniowymi średniego szczebla zarządzania. Na tym etapie obecni obiecujący kierownicy sklepów i ich zastępcy dołączają do już utworzonej grupy młodych menedżerów. Praca opiera się na indywidualnych planach. Każdemu powołanemu na stanowisko kierownika średniego wyznaczany jest mentor - starszy menedżer do indywidualnej pracy z nim. Dyrektor generalny wraz ze specjalistami działów zarządzania personelem na podstawie analizy cech osobistych oraz wiedzy i umiejętności zawodowych wnioskodawcy tworzy dla niego indywidualny plan szkolenia. Z reguły są to programy szkoleniowe z podstaw działalności komercyjnej, relacji biznesowych, zaawansowanych metod pracy kierowniczej, ekonomii i prawa. Na tym etapie przygotowań odbywa się staż dla menedżerów liniowych średniego szczebla w zaawansowanych organizacjach z przygotowaniem programów działań mających na celu poprawę działań organizacji (jednostek). Menedżer średniego szczebla jest testowany corocznie, co ujawnia jego umiejętności zawodowe, umiejętność zarządzania zespołem i profesjonalne rozwiązywanie złożonych problemów produkcyjnych. Na podstawie analizy wyników testu konkretnego menedżera składane są propozycje dalszej promocji.
Piąty etap to praca z menedżerami liniowymi na najwyższym szczeblu zarządzania. Powołanie menedżerów na wyższe stanowiska to złożony proces. Jedną z głównych trudności jest wybór kandydata, który spełnia wiele wymagań. Kierownictwo wyższego szczebla musi dobrze znać branżę, a także organizację. Musi mieć doświadczenie w głównych podsystemach funkcjonalnych, aby poruszać się w kwestiach produkcyjnych, finansowych, kadrowych i działać profesjonalnie w skrajnych sytuacjach społeczno-ekonomicznych i politycznych. Obrót, tj. przeniesienie z jednego działu organizacji do drugiego musi rozpocząć się z dużym wyprzedzeniem, gdy menedżerowie znajdują się na niższych i średnich szczeblach zarządzania. Wybór do nominacji i obsadzenia wakatów na najwyższym poziomie musi być dokonany na zasadach konkurencyjnych. Powinien być przeprowadzany przez specjalną komisję składającą się z kierowników wyższego szczebla (dyrektorów produkcji, oddziałów, głównych specjalistów itp.), Z udziałem specjalistów z odpowiednich działów zasobów ludzkich; w razie potrzeby zaangażowani mogą być niezależni eksperci.
Jako przykład na rys. 7.7 to logiczny schemat procesu zarządzania serwisem i profesjonalnej promocji menedżerów liniowych w jednej spółce akcyjnej budowy maszyn. Przy ocenie i wyborze kandydatów do nominacji na wolne stanowisko kierownika stosuje się specjalne techniki, jak omówiono powyżej.
W wielu rozwiniętych krajach zagranicznych istnieje ciekawe doświadczenie w zarządzaniu usługami i profesjonalną promocją pracowników zarządzających, które z powodzeniem stosuje się w naszych organizacjach.
Na rys. 7.8 pokazuje typowy schemat usług i awansu zawodowego w jednej japońskiej firmie. Obejmuje on okres próbny (1-3 lata), podczas którego pracownik, który przyjeżdża po ukończeniu uniwersytetu, przystępuje do dodatkowego egzaminu, aby określić rzeczywistą wartość dyplomu uniwersyteckiego. Następnie pracownik przechodzi kurs orientacji w sprawach firmy (od 2 tygodni do 6 miesięcy). Przeprowadzono szereg kontroli, w tym lojalność.
Po okresie próbnym pracownik jest zapisany do stałej pracy, aw ciągu 8-10 lat systematyczna rotacja odbywa się z biura do biura, z działu do działu, stażu i podróży zagranicznych. Istnieje również system odpowiedzialnych zamówień, które z czasem stają się coraz bardziej skomplikowane.
W wieku 36 lat pracownik jest już dobrze znany firmie i może decydować o jego dalszym losie: kierować nim zgodnie z systemem ruchu wiodącego personelu lub zgodnie z karierą specjalisty.
Rys. 7.7. Logiczny schemat procesu zarządzania profesjonalną promocją menedżerów liniowych
Rys. 7.7. (Koniec)
Rys. 7.8. Schemat profesjonalnej i profesjonalnej promocji zarządzania pracownikami (model japoński)
Ponieważ dzięki systematycznemu systemowi rotacji pracownik wie, że zostanie awansowany po pewnym czasie i dlatego trzeba wybrać zastępcę dla siebie, menedżerowie aktualizują się bardziej dynamicznie, a przepływ rezerw kadrowych na nominację. Przecież wielu menedżerów, obawiając się ich podziwu, wybiera dla siebie posłów na zasadzie „im gorzej, tym lepiej”.
wstecz | do treści | naprzód >
