Чому вам не потрібен видатний СЕО, СТО, CFO та інші схо

1. Пропоную кілька питань, які зможуть допомогти зрозуміти, наскільки людина впорається з вашими завданнями...

12 Июня, 2018 15:00

3205

Щоб ваша компанія процвітала, їй потрібно грамотне керівництво. І для цього не обов'язково переманювати Сатья Наделла з Microsoft - в наймі СЕО, СТО або управлінця на іншу важливу посаду необхідний індивідуальний підхід. Керівник Indigo Tech Recruiters Катерина Осадчук розповіла, як правильно підібрати топ-менеджера під потреби свого бізнесу і чому йому не обов'язково бути Ілона Маском.

При наймі топів в команду позбудьтеся від думки, що існує «кращий CMO», «великий СЕО», «гуру Sales» і «видатний СТО». Вони, звичайно, трапляються в природі, але вашому бізнесу це ніяк не допоможе. Вам потрібна людина, яка буде вирішувати завдання вашої компанії на найближчі 1-2 роки, і для цього не обов'язково Ханти СТO з Google або Facebook.

Причин для термінового пошуку нового топа може бути кілька:

1. Попередній топ не може працювати в нових масштабах і темпах зростання бізнесу.
2. Ваш стартап швидко зростає, а значить пора переходити на професійну системне управління компанією.
3. Помилка при наймі: людина йде в перший рік роботи, тому що завдання і / або культура компанії не збігаються з його очікуваннями.

І щоб ви не шукали топа по третьої причини, потрібно розібратися як шукати в перших двох випадках.

Управление компанией зі скромними оборотами і локальної командою з 30 чоловік - не те ж саме, що управління міжнародною компанією з 300 співробітників або бізнесом, який вийшов на IPO.

Якщо ви швидко ростете, ваших керівників потрібно або розвивати, або міняти. Не можна відповісти однозначно, що краще. Якщо у вас є пару років в запасі і тлумачний управлінець: досвідчений, лояльний до компанії, завзятий, з хорошим потенціалом до розвитку - краще розвивати. Але пам'ятайте, що в рік можна вдосконалити не більш двох компетенцій і тільки ті, що знаходяться «в зоні найближчого розвитку». Тобто дійсно потрібно починати не з нуля.

Якщо ви власник стартапу, який увірвався на ринок з класним затребуваним продуктом, логічно, що у вас немає одного-двох років в запасі на те, щоб ростити топів з поточних членів команди. Як мінімум, тому що ваш топ повинен вміти безболісно провести компанію через етап швидкого зростання.

Якщо ж ви розумієте, що ваш керівник не справляється з командою з 30 чоловік, а рости вам потрібно швидко, то варіанти два: або ви домовляєтеся, і співробітник залишається в компанії, але вже в іншій ролі, або прощаєтеся. Таке життя: в швидкісному і мінливому світі компанії або швидкі, або мертві.

Як прощатися зі співробітником, який з'їв з вами ні один пуд солі, поки ви росли і боролися за кожен долар - тема окремої статті. Але ось вам яскравий приклад того, як топ компанії може гальмувати зростання бізнесу через якихось особистих амбіцій. До нас прийшов клієнт, який півроку не міг найняти Senior Python в Києві після спілкування з 30 кандидатами. Це було дивно, тому що завдання не найскладніша. За місяць ми показали СТО даної компанії 13 кандидатів, і всіх 13 він відхилив, та й самі кандидати не хотіли продовжувати спілкування.

Ми зібрали фідбек від кандидатів, і виявилося, що хлопці були сильно здивовані якістю проведення співбесіди - і питаннями на рівні університету, і манерою діалогу. Ми зібрали статистику по ринку, і виявилося, всім давно відомо про цю вакансію, але ніхто не хоче мати справу з компанією, в якій такий підхід до процесів. В кінцевому підсумку власник компанії, вирішив найняти нового СТО, а співбесіди доручив іншій людині. В результаті за місяць зібрали технічну команду.

У будь-якому випадку, варто почати з чіткого розуміння завдань майбутнього топ-менеджера вашої компанії на найближчий рік-два, тоді стане ясно якими компетенціями він повинен володіти. Це основа для формування структури інтерв'ю майбутніх кандидатів. Розробіть список питань під кожну компетенцію або покличте на допомогу HRD і / або Executive Search фахівця.

Головне для вас зрозуміти:

1. Чи є кандидат талановитим і мотивованим фахівцем чи ні?
2. Чи зможе він забезпечити діяльність довіреного йому підрозділу на високому рівні?
3. Чи здатний визначити стратегію і скласти операційний план свого напрямку роботи у відповідності зі стратегією компанії. Або, якщо це СЕО, чи здатний він розробити стратегію компанії відповідно до побажань власників.
4. Чи зможе він легко влитися в існуючу команду і ефективно працювати в команді.
5. Чи зможе ефективно управляти своєю командою.

Пропоную кілька питань, які зможуть допомогти зрозуміти, наскільки людина впорається з вашими завданнями і впишеться в команду.

1. Що робить вас відмінним СТО, CFO, CEO і т.д.? Що вважаєте своєю ключовою компетенцій? У чому ви особливо гарні?
2. Який один проект / завдання ви можете назвати найголовнішим досягненням у своїй кар'єрі на даний момент?
3. Яких реальних результатів ви досягли? Чому вважаєте це своїм досягненням?
4. Чому для його виконання вибрали саме вас?
5. Назвіть 2-3 челенджа, які стояли перед вами в ході роботи. Як вдалося з ними впоратися?
6. Яким був ваш план і якими ресурсами ви мали?
7. Як ви зрозуміли, що впоралися з проектом / завданням добре?
8. Які навички вам потрібні були, щоб досягти поставленої мети?
9. Яких помилок припустилися в ході роботи над проектом, як справлялися з помилками?
10. Щоб зробили б інакше, якби мали можливість?
11. Що для вас було найскладнішим?
12. Що вас драйву в ході роботи над проектом? А що демотивована?
13. А як ви драйв команду? Наведіть приклади мотивації співробітників в ході роботи. Як управляли тими, хто не був мотивований або не справлявся із завданнями?
14. Як ви професійно виросли завдяки цьому досягненню?
15. Якби ми зателефонували вашому керівнику і запитали рекомендації, що б він сказав про вас? А що сказали б члени команди?
16. Якби ви створювали свою компанію, якими були б її основні цінності?
17. Що ви зробите в перший місяць на новій посаді?

Це тільки деякі з питань, що дозволяють зрозуміти компетенції, мотивацію і цінності людини, з яким ви розмовляєте. Останнє питання дозволить зрозуміти темп людини (наприклад, якщо він планує місяць вивчати все, то це не темп швидкозростаючою компанії), чи очікує він вказівок або буде проявляти активність сам, чи правильно зрозумів озвучені вами завдання.

При пошуку управлінця, важливо не перестаратися і не взяти керівника з «запасом компетенцій».

Якщо ви думаєте про те, щоб через 3-5 років вирости в 10 разів і бути присутнім на різних ринках, це не означає, що вже зараз потрібно взяти топа, який працював в міжнародній компанії понад 1000 чоловік. Якщо він не ріс разом з компанією до її поточних масштабів, а має досвід роботи тільки у великому бізнесі - без переходу з стартапу в системну масштабируемую компанію, то він просто не знатиме, що йому робити в рамках ваших поточних завдань і проблем. А решта команди буде дивуватися - навіщо тут знаходиться ця людина і отримує чималі гроші.

Слід переконатися, що топ-менеджер, якого ви наймаєте, має необхідний досвід і якості з управління компанією на етапі зростання, а не просто виріс всередині великої компанії до рівня топа. Якщо ви, все ж, вирішите, що варто мислити масштабно і відразу будувати грандіозну компанію, наймаючи таких же грандіозних людей, то давайте заглянемо в майбутнє.

Ви отримуєте ідеальне CV ідеального топ-менеджера з блискучими рекомендаціями. Він розповідає, як успішно справлявся з тисячами співробітників і багатомільйонними контрактами. Ви думаєте «Це він. Треба брати ». Пропонуєте відмінні (як для вашої компанії та в порівнянні з іншими співробітниками) умови, щоб залучити «зірку» і чекаєте неймовірних результатів. Проходить місяць за місяцем, а неймовірних результатів не трапляється.

Чому так? Топ-менеджер великої компанії звик працювати в компанії з збудованими процесами, де приходять листи з описом проблем і пропозиції їх рішень, де хтось призначає йому зустрічі, де зрозуміло хто і за що відповідає, де його основні завдання - вдосконалювати, добудовувати, перебудовувати .

У зростаючої компанії кожен день - це пожежа. Тут потрібно самому вміти однією рукою з нуля вибудовувати процеси, інший призначати зустрічі, правою ногою гасити пожежу, а лівої відбиватися від конкурентів. І коли таких навичок у нового топа немає, то в перший рік роботи є шанс втратити або його, або співробітників, які вважають несправедливим, що хтось багато отримує і мало робить.

Інша помилка - більше концентруватися на відсутності недоліків у кандидата, ніж на наявності переваг. Коли стаєш дорослим і досвідченим, то розумієш, що немає досконалих людей. Тому в спілкуванні з людиною ми часто акцентуємо увагу на його перевагах і талантах, які будуть корисні компанії. Якщо вам потрібен відмінний СТО, поговоріть з ним про те, що робить його неабияким в своїй професії. Зрозумійте, наскільки його якості допоможуть вирішити коло завдань на найближчі пару років і орієнтуйтеся на них при прийнятті рішення, навіть якщо в чомусь іншому він програє.

Важливим етапом відбору є збір рекомендацій. При виборі топ-менеджерів важливо, щоб сам власник або СЕО перевіряв рекомендації фіналістів. І робити це потрібно за тими ж критеріями до посади, які ви визначили спочатку пошуку і використовували при інтерв'ю з кандидатами.

Запитувати рекомендації варто не тільки у людей, яких надав кандидат - природно, вони будуть позитивними. Але і у тих, кого він не надав, але хто працював з ним безпосередньо. Тільки не у поточного роботодавця, якщо це хантинг. Тут навіть пояснювати не варто чому. Етику ніхто не відміняв.

Якщо ви зрозуміли, що це ваш чоловік - вітаємо. Але тепер вас чекає найважливіша задача - правильно інтегрувати нового топа в команду. Ви повинні присвятити цьому значну частину свого часу. Переконайтеся, що новий член команди точно розуміє, чого ви від нього чекаєте.

• чітко узгодьте його завдання на місяць, тиждень і навіть день, щоб співробітник почав відразу приносити користь компанії, і це було про задоволення і мотивацію, так як людина відразу бачить результат роботи, і було помічено командою, яка оцінить користь від найму нового людини.
• надайте максимум інформації про компанію, продукт, технології, ринку, клієнтів, конкурентів, стратегії. Новий топ повинен максимально швидко ознайомитися з усіма аспектами бізнесу.
• складіть список людей, з якими треба бути обізнаним. Обов'язково сприяйте призначенням зустрічей з іншими топ-менеджерами, керівниками підрозділів і, звичайно, зі своєю командою. Але переконайтеся, що новий топ приходить на зустріч з заготовленим списком питань по роботі кожного підрозділу, за поточними складнощів, очікуванням від нього і т.д. Це дозволить йому швидше познайомитися з командою і увійти в курс справи.

Якщо у нового співробітника не виникає питань, якщо він не прагне вивчити документи і познайомитися з ключовими людьми в команді - сміливо звільняйте його в перший же місяць.

Найм топа - особливий виклик. І якщо ви допустили помилку, то його звільнення в перший рік роботи - це поганий сигнал ринку, негативний досвід і втрата довіри команди до майбутнього топу, який прийде на його місце. І звичайно, це великі втрати для бізнесу - в сучасному ритмі - баскому коні й часом агресивному в своїх швидкостях, ви не можете витратити рік на роботу з неправильним людиною.

Переконайтеся, що приділяєте достатньо уваги пошуку управлінця, який буде видатним не за рахунок регалій, а за рахунок рішення задач і генерації ідей конкретно для вашої компанії.

Автор: Катерина Осадчук, СEO Indigo Tech Recruiters

Помітили помилку? Виділіть її та натисніть Ctrl + Enter, щоб повідомити нам.

Також підібрали для вас