Теорія обмежень: оптимізація запасів і асортименту

1. Оптимізація запасів і асортименту. Підхід теорії обмежень Posted at 08: 58h in статті by Olga...
2. Відмова від прогнозування
3. Що пропонує теорія обмежень?
4. Максимальні споживання за цикл поставки
5. Яким чином це виглядає?
6. Управління запасами за показниками
7. Відносини в ланцюзі постачань
8. "Перестаньте виштовхувати товар вниз по ланцюгу, зберігайте основний запас якомога ближче до її початку...

Оптимізація запасів і асортименту. Підхід теорії обмежень

Posted at 08: 58h in статті by Olga

14 травня компанія Stock-M Consalting ( http://stockm.ru/ ) Проводила майстер-клас на тему "Оптимізація запасів і асортименту. Підхід теорії обмежень ". Майстер-клас був присвячений інструментам теорії обмежень для оптимізації запасів: істотного скорочення надлишків, втрачених продажів і роботі з «хвостом» асортименту, а також про досвід впровадження цих інструментів на виробничих, дистрибуційних компаніях і в ритейлі. Майстер-клас вели: Наталія Анісімова і Гедрюс Бальніс.

Після участі в майстер-класі я хотіла б в даній статті дати уявлення про складові підходу Теорії обмежень в управлінні запасами оптових і роздрібних торгових компаній.

Типові проблеми, з якими стикаються торгові компанії: дефіцити і надлишки товарів

Дефіцити товарів призводять до таких проблем, як:

• упущені продажу
• втрата лояльності клієнтів,
• термінові дорожчі поставки
• недолік коштів для поповнення.

Надлишки товарів призводять до таких проблем, як:

• Старіння, списання
• Розпродажі, що зменшують виручку по іншим товарам
• недолік коштів для поповнення ходових позицій
• нестача складських приміщень.

Як неправильно вирішувати ці проблеми:

• Вважати, що наявність можна забезпечити лише роздуваючи запаси
• Чи не фіксувати упущені продажу
• Оцінювати свою ланку за обсягом виштовхнутого в інші ланки товару
• Вибирати постачальників за низькою ціною, а не їх надійності
• Прагнути мінімізувати транспортні витрати, а не забезпечувати наявність.

Теорія обмежень пропонує систему заходів щодо вирішення проблем, пов'язаних із запасами. У ТОС велика увага приділяється задоволенню попиту існуючих клієнтів. І це не випадково - в більшості випадків при збільшенні продажів на 1% прибуток може збільшитися до 10%, так як дохід збільшується, а рівень операційних витрат змінюється пропорційно.

З метою найбільш повного задоволення попиту клієнтів з оптимальними запасами використовується:

• динамічне управління буфером (англ. DBM) - інструмент Теорії Обмежень, що дозволяє ефективно управляти запасами підприємства, орієнтуючись на фактичний попит споживачів. Впровадження DBM дозволяє завжди мати в наявність потрібний товар в потрібному місці в потрібний час. Завдяки цьому знижується рівень надлишків, скорочуються упущені продажу.

• увагу на час поповнення запасу (періодичність розміщення і термін виконання замовлення) - Наскільки часто ми робимо замовлення? Скільки часу йде на його створення і розміщення? Скільки часу займає комунікація та уточнення? Зменшення часу поповнення - дозволяє не тільки знизити рівень товарних запасів в ланцюзі постачань, але і швидше реагувати на зміну попиту. Крім цього, графік поставок повинен бути зрозумілим і чітким.

• наявність дешевого і швидкого постачальника по кожному SKU-дозволяє швидко поповнити запас в разі зміни попиту або затримки поставки від основного постачальника.

Відмова від прогнозування

Замість того, щоб управляти запасом за допомогою прогнозів, ТОС пропонує підтримувати в ділянці ланцюга буфер запасів, який би реагував на сигнали зміни попиту від реальності і автоматично підлаштовувати розмір буфера. Цей механізм називається - динамічне управління буфером.

Відмова від прогнозування досить обгрунтований, адже прогнози будуються на статистиці минулих продажів, а в бізнес-середовищі минуле ніколи не повторюється в майбутньому. Тому прогнози не можуть бути абсолютно точними. Особливо, якщо мова йде про прогноз попиту на окреме SKU в окремій точці продажів. Помилка прогнозу зменшується, якщо ми будуємо його в цілому по асортиментній групі, або в цілому для великого складу і на короткий проміжок часу, максимум на тиждень. Якщо ж ми будуємо прогноз для конкретної SKU в конкретній точці зберігання, то в цьому випадку відгадати прогноз продажів на довгий проміжок часу практично неможливо.

Що пропонує теорія обмежень?

ТОС не йде цілком від прогнозів, прогнози використовуються, але тільки для таких подій як свята, сезони, відкриття нових магазинів. В даному випадку розрахунки базуються на експертній думці, або на математичних розрахунках, але для регулярного управління запасами використовується такий механізм як Буфери запасу і Динамічне управління буфером.

Що це за механізм?

Буфер Запасу - цільовий рівень товарного запасу, який встановлюється і підтримується в ланцюзі постачання для задоволення попиту клієнтів з урахуванням коливань попиту і термінів поставки. Яким чином це відбувається?

Буфер визначається для кожної SKU в кожній точці зберігання. Тобто на рівні Центрального складу, Регіонального складу, магазинів і філій. Величина буфера різна для кожного SKU в кожній точці зберігання в залежності від умов поставки і попиту конкретно в цій точці.

Буфер - це не залишок на складі, буфер- це кількість, яке підтримується в ділянці ланцюги-в нашому ланці, для якого розрахований буфер: на складі, в заявках постачальнику і в дорозі від постачальника-товари В дорозі. І кожне споживання з буфера-це сигнал для поповнення. Тобто, таке поповнення можна порівняти з сполученими посудинами-як тільки вода йде з однієї судини (буфера), вона приходить з іншої посудини (буфера).

Звичайно, це не означає, що кожен факт продажу повинен тут же викликати поставку від постачальника, немає необхідності возити по одній штуці, по одному граму, по одному метру - це невигідно. Тому замовлення формуються відповідно до графіків постачальнику, але на основі величини буфера. Як бачите на малюнку буфери мають три кольори-червоний, жовтий, зелений. Це рівень запасів "на руках", який залишився, по відношенню до всього обсягу склянки. І чим ближче залишок до червоного рівню, тим критичніше, тим більше реакції на поповнення викликає цей товар.

Необхідно регулярно відслідковувати зміну запасу і поповнювати пішов товар, при цьому враховуючи товар в дорозі. Визначення початкового початкового буфера - це єдиний момент, коли нам доведеться прогнозувати. Він розраховується як:

Максимальні споживання за цикл поставки

Цикл поставки враховує тривалість і періодичність поставки.

Встановивши цільовий рівень буфера, ми повинні підтримувати його в системі. Коли товар йде з залишків ми повинні якомога швидше поповнити його до буфера.

Але величина буфера не повинна бути постійною, буфер повинен змінюватися в залежності від змін, що відбуваються на ринку, В залежності від того, що відбувається з поставками від постачальника, в залежності від того, що відбувається з попитом.

Яким чином це виглядає?

Це реалізується за допомогою інструменту - Динамічне управління буфером.

Динамічне управління буфером передбачає щоденний моніторинг залишку і оцінка рівня запасу по зонам буфера. Буфер відбивається по кожному SKU. Якщо запаси товару глибоко опускаються в червону зону, це сигнал того, що є ймовірність дефіциту, і компанія не зможе задовольнити попит клієнтів. Відповідно, встановлений буфер малий, його необхідно збільшити. У цьому випадку розмір буфера збільшується на третину.

Якщо відбувається зворотна ситуація - запаси виявляються надовго в зеленій зоні. Це може статися з двох прічінам- або постачальник став частіше постачати товар і більш надійно, або попит на товар скоротився, відповідно, вже немає необхідності підтримувати таку величину запасів, тому що це вже надлишкові, заморожені кошти. В цьому випадку величину буфера необхідно скоротити на третину.

Необхідно прагнути до того, щоб запаси перебували в жовтій зоні. Вагалися з зеленою в червону, але в більшості випадків перебували саме в жовтій. Зелені запаси- це надлишкові запаси, желтие- оптимальні запаси, червоні-це ризикований рівень запасу. Так працює динамічне управління буфером.

Управління запасами за показниками

У Теорії обмежень управління за показниками ефективності управління запасами - це процес постійного вдосконалення

Застосовуються різні показники:

• Запаси на кількість днів продажів
• Надлишки і упущені продажу
• Оборотність і рентабельність інвестицій

Відносини в ланцюзі постачань

Для оптимального управління запасами підхід Теорії обмежень пропонує переглянути як ланцюг постачання всередині компанії, так і відносини з зовнішніми учасниками ланцюга поставки-клієнтами і постачальниками. І основне-це перейти від філософії виштовхування до філософії витягування, сфокусованої на кінцевого споживача і його потреби. Саме продажу кінцевому клієнту повинні визначати поведінку всьому ланцюгу постачання.

"Перестаньте виштовхувати товар вниз по ланцюгу, зберігайте основний запас якомога ближче до її початку (там, де він забезпечує найбільший захист продажів) і сфокусуйтеся на швидких і частих постачання, на основі оперативних (щоденних) даних про продажі в кінцевих ланках ланцюга кінцевим споживачам . "

На мій погляд, основна перевага управління запасами по ТОС в тому, що Теорія обмеження пропонує комплексний системний підхід до управління запасами, який включає і розрахунки замовлення постачальнику, і мотивацію співробітників, і організацію ланцюга поставок як всередині компанії, так і відносини з клієнтами і постачальниками . Система управління запасами по ТОС включає в себе передові рішення галузі управління запасами. З окремими інструментами та підходами, які пропонує ТОС багато фахівців знайомі. Але цінність в тому, що ТОС пропонує системний підхід, який може застосувати кожна торгова і виробнича компанія.

Компанія Stock-M Consulting регулярно проводить професійні заходи щодо Теорії обмежень. Інформацію про них можна дізнатися на сайтах www.stockm.ru і http://www.tocpro.ru/